Советы про продвижению блога в социальных сетях, которые вы, возможно, не просили

Хотелось бы начать с того, что все заявления по типу «я пишу для себя» это блажь. Для себя пишут в тетрадке, в записной книжке, на салфетке, в конце концов, в интернете пишут для того, чтобы кто-то еще прочитал. Просто для того, чтобы читатель пришел, его нужно привести за ручку, а не ждать, что он сам волшебным способом найдет вас в этом паутинной помойке. Если, конечно, вы не Леди Гага.

Начните с друзей. У вас в списке 221 друг? Или может 350? Даже учитывая высокую степень беспорядочности френдования в социальных сетях, это ваш самый близкий круг в интернете. Киньте ссылку на пост – именно они первыми в своей ленте новостей могут увидеть запись о том, что вы излили душу в своем блоге. К тому же, свой список друзей можно (и нужно) приучить к регулярности ваших излияний. Это как региональная газета – даже если я не всегда нахожу там что-то для себя, очередной номер, выходящий 1 раз в неделю, я пролистаю. К тому же, новый пост можно вынести в сети на обсуждение. Особо настырным могу порекомендовать притащить непокорных френдов к себе на блог “через личку”.

Конкретно:

• Кидайте ссылку но новый пост к себе на стену.
• Обращайтесь к друзьям в социальной сети за их мнением по поводу поста.
• Проверьте, есть ли блоги у вашего сетевого круга друзей. Есть? Дружите с ними.

Выход в свет. Для тех у кого тематический блог. В каждой социальной сети сейчас есть объединения по интересам. Я думаю для каждой тематики можно найти свое сообщество или группу. Соберитесь с мыслями, опытом и харизмой и отправляйтесь туда. Пройдитесь по обсуждениям, склокам, покажите себя. Человек, регулярно участвующий в жизни группы, привлекает внимание (если, конечно, в не сирый и убогий) сначала к тому, что он говорит, а потом уже к себе. К нему начинают заходить на страничку и искать подробности его внутреннего мира (да-да, ссылочку на блог!) ну или личной жизни на худой конец. Особое мастерство состоит в том, чтобы при участии в обсуждениях и склоках ссылаться (в тему!) на свою запись в блоге.

Конкретно:

• Найдите не менее 5 близких вам сообществ или групп
• Не менее 1 раза в день отписывайтесь в них. Не «+1» или «прикольно», а выскажите свое мнение по теме.
• Поднимайте и сами тему для обсуждения.
• Будьте взаимными.

Будьте шире. Оставаясь в одном и том же месте, общаясь с одними и теми же людьми довольно сложно пройти вперед. Расширяйте знакомства, выходите на новые площадки, не бойтесь добавлять новые рубрики или писать о том, что у всех на слуху. Помните о правиле 6 рукопожатий и о том, что друг моего друга мой друг.

Конкретно:

• Хотя 1 раз в неделю находите новую площадку
• Заводите 2-3 новых знакомых в неделю и поддерживайте связи.
• Пишите о том, что волнует всех хотя бы 1 раз в неделю.

Да, на это нужно время, приготовьтесь к этому. Чтобы быть заметным в сети – нужно быть заметным в сети.

• Никогда не выносите профессиональные творческие находки (например, новый логотип или корпоративные цвета) на обсуждение всего персонала. Это прямой путь к конфликтам. Принимайте решение рабочей группой и воплощайте в жизнь
• Не стремитесь к получению информации, которую вы не способны использовать или даже интерпретировать. Часто она может быть полезна только для развития эрудиции
• Для большинства проблем, с которыми сталкиваются компании, уже найдено несколько вариантов решений в других бизнесах. Анализируйте и внедряйте, а не изобретайте велосипед
• Нежелание учиться на чужом опыте (особенно на опыте конкурентов) – враг оптимизации бизнеса. Копируйте и совершенствуйте лучшие практики. Внедряйте бенчмаркинг во все сферы жизни компании
• Обязательно и регулярно предпринимайте действия по раскачиванию собственных стереотипов мышления. Читайте «альтернативную» литературу, общайтесь с неординарно мыслящими людьми, путешествуйте
• Единственная благая цель проведения бизнес-анализа – это принятие на его основе управленческих решений. Помните, что если анализ не стимулирует изменений, то его результаты – это только способ развития эрудиции
• Ваш бизнес постоянно производит больше информации, чем вы или любой другой человек способны потребить. Боритесь с излишками (но не с качеством!) информации. Станьте “информационным гурманом”
• Учитывайте регламенты работы, существующие в компании в неявном виде (их часто называют “привычками”, “традициями”). Попытки любых нововведений часто стопорятся именно ими, а не формализованными инструкциями

• Не спрашивайте у сотрудника: “Что Вы делали?“. Лучше задайте вопрос: “Что Вы сделали? Какой результат получен?”
• Не пытайтесь “насильственно вдохновить” зрелого специалиста. Это вызовет только улыбку. Профессионалу нужны новые технологии работы, нюансы, тонкости, т.е. все то, что будет способствовать росту его стоимости на рынке
• Отыщите в своей компании “мумифицированных” работников, извлекающих массу преимуществ из собственной безграмотности, слабости и вечной депрессивности. Решите, готовы ли вы и дальше оплачивать их время
• Помните, что на самом деле работодатель и работник нанимают друг друга. После подписания контракта оба ставят задачи, предоставляют и оплачивают ресурсы. Оба равны и являются исполнителями рабочих заданий
• Старайтесь никогда не критиковать подчиненных. Лучше ставьте конкретные задачи и обучайте
• Страстная увлеченность делом позволяет добиться превосходных результатов. Стимулируйте, поддерживайте, но при этом обязательно контролируйте ее
• Не стройте весь бизнес на “звездах”. Управление талантами – это великолепно, но в компании не обойтись и без надежных практиков
• Если качество работы сотрудника требует постоянного контроля и корректировки, то гораздо дешевле уволить такого сотрудника. В противном случае, вы будете платить и ему, и контролеру
• Если возникли проблемы с исполнением сотрудником задачи, как можно скорее старайтесь уяснить тип сложившейся ситуации (например, “не понял и не делаю! жду разъяснений“, “сделал, но не знаю, правильно ли“, “просто ничего не делал” и т.д.).
• Не пытайтесь говорить с квалифицированным персоналом на «языке предназначений» («мы тут для того, чтобы…»). Лучше сформулируйте конкретные правила работы, опишите операции, обозначьте измеримые цели
• Учитесь управлять собственным состоянием дискомфорта, тренируйте стрессоустойчивость.  Боритесь с приступами звездной болезни или, наоборот, самоедства
• Любой работодатель, нанимая сотрудника, получает доступ не только к комплексу полезных ему знаний и навыков, но и к пакету недостатков, вредных привычек и “пунктиков”. Закладывайте все это в риски не исполнения процессов
• Реальными хозяйствующими субъектами являются не компании, а люди. Каждый сотрудник – это центр прибыли (даже уборщица!). Смотрите на компанию как на систему обмена услугами между специалистами
• Привлекайте к созданию стандартов, регламентов и правил работы тех сотрудников, которые должны будут следовать им. Это увеличит лояльность к новым требованиям, повысит уровень вовлеченности и самомотивации
• Не создавайте правил, регламентов и инструкций, следование которым не будет обязательным. Сразу и явно укажите все исключения из них (особенно персонального характера). Внедрите наставничество. Обучайте. Контролируйте
• Руководитель неожиданно заболел. Посмотрите, как это отразилось на качестве, темпе и целенаправленности работы подчиненных? Чем меньше “эффект личного присутствия”, тем профессиональнее руководитель
• Контролируйте правильность понимания задачи исполнителями. Уточняйте термины, будьте внимательны к нюансам трактовок, смыслов, контекстов, эмоций
• Требуйте от исполнителей как можно более быстрого и адекватного сообщения об ошибках, проблемах и затруднениях. Чем раньше вы о них узнаете, тем легче исправить ситуацию
• Ищите компромисс между психологическими стереотипами вашего персонала и желанием оптимизировать бизнес-процессы. Чрезмерная бизнес-оптимизация может привести к отказу работников от исполнения задач
• Старайтесь не оставлять в системе бизнес-процессов компании «темных зон», контролируемых только работающими в них специалистами. Настаивайте на демонстрации результатов. Поддерживайте лояльность их лидеров
• Помните, что внутри команды эффективность работы отдельных специалистов может резко падать. Причин множество: низкая мотивация, личная несовместимость с другими работниками, различия в стиле мышления и т.д.
• Рассчитайте, насколько снижается рентабельность ваших услуг в связи с тем, что часть операций плохо делегируется (например, функции линейных специалистов исполняются топ-менеджерами)
• Отслеживайте колебания продуктивности работы персонала при исполнении разных типов работ. Например, ее зависимость от степени новизны («не текучка»), сложности или «крутизны» проектов
• Старайтесь трансформировать конфликты интересов в позиционные конфликты. Пусть вступают в противоречие исполняемые роли, а не люди. Постоянно подчеркивайте это различие при общении с персоналом
• Определите “идеетворческий” потенциал каждого сотрудника. Это можно сделать, отслеживания типы идей, вносимых им в электронный Центр идей. Поощряйте за активность в генерации идей
• Колоссальное влияние на персонал оказывают их непосредственные руководители. Используйте это, а не нагромождения из “миссий” или “политик развития кадрового потенциала”
• Осознайте различия в оценке профессиональной компетенции сотрудника, высказываемых представителями его подразделения и других подразделений.  Больше прислушивайтесь к мнению подразделений, напрямую работающих с Клиентами
• Проводите собеседование со всеми увольняющимися сотрудниками. Это позволит выявить массу проблем, существующих в компании. Уходящий работник, как правило, более откровенен
• При “разборе полетов” всегда в начале описывайте саму ситуацию, а потом обращайтесь к участникам обсуждения с просьбой объяснить ее. Не критикуйте, а настаивайте на конструктивном анализе